Crescer dentro de uma empresa familiar exige mais, não menos

A maioria das empresas familiares não passa da terceira geração. Esse dado aparece em qualquer estudo sério sobre governança corporativa. E, crescendo dentro de uma família empresária, ele sempre esteve presente. Já partimos contra a estatística e se não fizer diferente, muito provavelmente o número se repete.

Minha trajetória de sucessão começou bem antes de eu entrar na empresa. Havia um acordo tácito, construído ao longo do tempo dentro do negócio e acionistas: quem quisesse fazer parte da gestão precisaria chegar preparado. Formação acadêmica sólida era obrigatória, pós-graduação em uma instituição de referência, no Brasil ou fora. Me graduei e fiz minha pós no Insper, com extensões em Stanford e Berkeley. Mais do que cumprir um requisito, aquela formação moldou a forma como eu enxergo negócios até hoje.

Mas a preparação não parava na universidade. Antes de qualquer conversa sobre entrar para o grupo, fui trabalhar fora. Passei pela BRMalls, que era na época a maior administradora de shoppings da América Latina. Entrei pelos meus próprios méritos, fui avaliado como qualquer outro profissional e aprendi o que uma empresa altamente profissionalizada entrega de diferente: processos claros, cultura de resultado e uma governança que não abre exceções. Essa experiência foi fundamental e me deu uma referência externa, um parâmetro real para comparar e para contribuir com algo novo quando chegasse a hora.

A entrada

Quando chegou o momento de ingressar no grupo, lembro do meu pai me dizer: “Você vai entrar pela porta da frente — não por ser filho, mas pela sua competência e entrega. Você que fará o seu resultado e será analisado desde o primeiro dia. Dê o seu melhor.” Essa frase ficou. E orientou tudo que veio depois. Me lembro quando jovem de questionar muitas vezes o fato do meu pai não me ajudar para entrar na empresa, porém hoje o agradeço, pois ele estava na verdade me “ajudando sem ajudar”, visto que tive que alcançar os resultados por minha busca e determinação. E isto me fez ser profissional e não herdeiro.

Entrei como trainee. Começar por baixo impõe uma disciplina que nenhum cargo executivo consegue ensinar: você precisa entender a operação de dentro, construir relacionamentos horizontalmente, ganhar respeito pelo que faz. Minha progressão (do trainee ao executivo, membro do Comitê e do Conselho, com responsabilidades em vários negócios do grupo) foi acompanhada por uma consultoria externa contratada para avaliar resultados com critérios objetivos. A empresa contratou essa consultoria para garantir que nenhuma decisão de avanço fosse tomada por afeto. Para mim, isso nunca foi um obstáculo e sim uma proteção e uma ferramenta de governança totalmente necessária.

Com o tempo, tive a oportunidade de criar novos negócios dentro do grupo. Desenvolvi frentes com a Real, criando negócios como o Perbank, a Mide Parts e a entrada na distribuição de moto peças — cada um com modelo, time e métricas próprios. Construir do zero dentro de uma empresa estabelecida tem suas dificuldades específicas: você precisa conquistar recursos, credibilidade e espaço ao mesmo tempo. Mas também tem uma vantagem: você aprende rápido o que funciona e o que não funciona, porque os resultados aparecem cedo.

O risco que toda empresa familiar corre

Há um padrão que se repete em empresas familiares que enfraquecem com o tempo: a tendência de acomodar parentes em cargos que não foram conquistados. Cargos criados para ocupar alguém, promoções motivadas por lealdade familiar, decisões que priorizam o conforto do herdeiro em vez da saúde do negócio. Esse caminho corrói a empresa lentamente — a começar pela credibilidade interna, que é o ativo mais difícil de recuperar.

A solução para isso não passa por excluir a família da gestão. Passa por tratar o membro familiar com o mesmo rigor aplicado a qualquer outro profissional. Metas, avaliações, consequências reais. Quando isso acontece, a família deixa de ser um ponto de vulnerabilidade e se torna um diferencial, porque carrega o propósito da empresa de um jeito que nenhum executivo contratado vai carregar.

O que fica

Olhando para trás, o que mais me marcou nesse processo foi perceber que a preparação anterior à entrada foi tão formativa quanto os anos dentro da empresa. Estudar em boas instituições, trabalhar em um ambiente completamente diferente, entrar por baixo e crescer com critério e por mérito, cada etapa teve uma função. E todas elas foram necessárias.

Empresas familiares têm uma capacidade de construção de longo prazo que poucas organizações conseguem replicar. Mas essa capacidade depende de decisões que muitas vezes vão contra o instinto afetivo natural de uma família. Depende de regras claras sobre quem entra, como entra e como é avaliado. Depende, sobretudo, de uma cultura interna onde o profissionalismo não é
negociável, independente de ter um sobrenome.

Herdar uma empresa é relativamente simples. Preservá-la para a próxima geração exige muito mais. E esse trabalho começa antes mesmo de o herdeiro colocar o pé dentro dela.

Victor Franco Gomides
Diretor da Lince, pós-graduado pelo Insper, com extensões em Stanford e Berkeley. Atuou no desenvolvimento de novos negócios nos setores automotivo e financeiro.

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