Bem-estar no ambiente de trabalho vira prioridade, mas estresse e burnout seguem em alta

O bem-estar no ambiente de trabalho deixou de ser um tema periférico para ocupar o centro das decisões estratégicas das empresas. Dados de uma pesquisa realizada pela Robert Half em parceria com a School of Life mostram que 86% dos líderes e 87% dos liderados reconhecem que o bem-estar mental e emocional exercem influência no desempenho profissional.

O levantamento também revela um cenário preocupante. Nos últimos 12 meses, 27% dos líderes e 26% dos liderados receberam diagnóstico de estresse, ansiedade ou burnout, evidenciando que o problema atravessa cargos e níveis hierárquicos.

Marcello Armaro: “o conceito de bem estar evoluiu”

Os dados ajudam a explicar por que o debate sobre bem-estar no ambiente de trabalho deixou de ser apenas uma pauta de recursos humanos e passou a ser tratado como fator de competitividade.

Para Marcello Amaro, executivo com 18 anos de experiência em Recursos Humanos e sócio da Portão 3, o primeiro passo é compreender que o conceito de bem-estar evoluiu. Segundo Amaro, durante muito tempo as empresas confundiram experiência do colaborador com ações simbólicas. “Quando a gente falava em criar um ambiente produtivo, a primeira coisa que vinha à cabeça era kit de boas-vindas, mochila, squeeze ou a cesta de fim de ano. Isso era visto como o máximo que a empresa podia fazer”, afirma o especialista.

Na avaliação de Amaro, esse modelo se tornou insuficiente. O básico, como salário em dia, benefícios bem estruturados e jornadas sem sobrecarga, deixou de ser diferencial e passou a ser obrigação. “O básico precisa acontecer, mas isso não gera mais engajamento. O bem-estar e a felicidade no trabalho não são coletivos, eles começam na individualidade”, explica. Para ele, pessoas felizes são aquelas que se conectam genuinamente com a cultura e os valores da empresa, o que exige olhar atento para as diferenças de expectativas e necessidades entre os profissionais.

O papel da liderança no ambiente saudável

O especialista Marcelo Amaro reforça que a liderança tem papel central na construção de um ambiente saudável. “O líder precisa estar muito próximo do time, captando nuances. Tem hora de empurrar, quando a pessoa está travada, e tem hora de puxar, quando ela está acelerando demais. Os dois extremos geram adoecimento”, diz. Amaro defende uma liderança baseada em transparência e feedbacks constantes. “A transparência sempre vai estar em cima da mesa. É melhor falar claramente do que deixar um elefante em cima da mesa atrapalhando tudo.”

Outro ponto destacado é a relação entre pressão, processos e produtividade. Para ele, ambientes excessivamente pressionados costumam ser reflexo de falhas organizacionais. “Quando responsabilidade, entrega e resultado se desalinham, a pressão aumenta. Muitas vezes isso acontece por processos mal estruturados e caminhos pouco definidos. A empresa acaba vivendo em um caos permanente”, afirma. Nesse cenário, o papel do RH e das lideranças é normalizar a curva de aprendizado, evitar metas irreais e reduzir a frustração que alimenta a ansiedade e derruba a performance.

Amaro também chama atenção para a importância da flexibilidade na promoção no bem-estar no ambiente de trabalho, mas alerta que não existe fórmula única. “Depende do tipo de negócio e da cultura. Tem gente que se sente mais produtiva no escritório, tem gente que rende mais em casa. O modelo ideal é aquele que consegue se adaptar às pessoas sem perder de vista os resultados”, avalia.

Para ele, o erro mais comum das empresas é adotar políticas genéricas de bem-estar, desconectadas da realidade dos times. “Falta propósito. São ações que viram oba-oba e não entregam valor nem melhoram receita, nem bem-estar.”

Bem-estar no ambiente de trabalho depende do líder

Embora o bem-estar seja amplamente reconhecido como importante, a prática ainda não acompanha o discurso, 48% dos líderes raramente falam sobre saúde emocional no trabalho e apontam dificuldades para identificar sofrimento na equipe e equilibrar demandas. Pesquisas indicam que empresas que estimulam o bem-estar têm ganhos significativos de produtividade, colaboração, engajamento e inovação.

Apesar desse reconhecimento quase unânime, a pesquisa aponta um descompasso entre discurso e prática. Quase metade dos líderes, 48%, afirma conversar apenas ocasionalmente ou raramente sobre ansiedade, estresse ou infelicidade no trabalho. Entre os principais desafios relatados por quem ocupa posições de liderança estão a dificuldade de identificar sinais de sofrimento emocional na equipe, citada por 24% dos entrevistados, e o equilíbrio entre as demandas e carga de trabalho mencionado por 22%. O dado reforça que promover bem-estar no ambiente de trabalho exige preparo, proximidade e processos claros.

Essa relação direta entre bem-estar no ambiente de trabalho e desempenho também foi analisada em uma pesquisa conduzida por uma universidade da Nova Zelândia. Os resultados indicam que empresas que estimulam essas atitudes registram níveis mais altos de produtividade e rentabilidade. Entre os funcionários mais felizes, aqueles que atribuíram nota nove ou dez ao próprio nível de felicidade, 20,6% dos respondentes, a diferença de performance foi expressiva. Eles foram 2,4 vezes mais propensos a integrar o grupo que mais ajuda colegas, 3,1 vezes mais propensos a apoiar ativamente a organização e 3,4 vezes mais propensos a figurar entre os mais inovadores.

Guia prático para empresários

1. Garanta o básico antes de qualquer iniciativa: salário em dia, benefícios coerentes e carga de trabalho equilibrada não são diferenciais, mas pré-requisitos. Sem isso, qualquer ação de bem-estar perde credibilidade;
2. Invista em lideranças próximas e preparadas: líderes precisam estar no dia a dia das equipes, atentos a sinais de sobrecarga ou desmotivação. A proximidade facilita ajustes rápidos e previne adoecimentos;
3. Trate felicidade como algo individual: reconheça que o que motiva uma pessoa pode não motivar outra. Flexibilizar benefícios, formatos de trabalho e metas ajuda a construir um coletivo mais produtivo;
4. Estruture processos para reduzir pressão desnecessária: pressão constante costuma ser sintoma de falhas organizacionais. Processos claros e expectativas bem definidas diminuem urgências artificiais e conflitos;
5. Use feedbacks frequentes e transparentes: conversas francas sobre desempenho, cultura e desenvolvimento evitam ruídos, fortalecem a confiança e mantêm o alinhamento entre pessoas e empresa;
6. Valorize quem já está na casa: profissionais experientes precisam de reconhecimento, planos de desenvolvimento e sensação de pertencimento. Ignorar esse grupo aumenta o risco de desmotivação.